Soutenir sans devenir soignant, confident ou sauveur.
On parle beaucoup des personnes malades.
Un peu moins de celles qui vivent la maladie à côté.
Le conjoint qui accompagne aux rendez-vous.
La fille qui organise les soins de sa mère.
Le père qui veille sur son enfant.
La sœur qui répond au téléphone à toute heure.
Et qui, le lendemain matin, arrive au travail.
Ces personnes sont des proches aidants.
Dans l’entreprise, leur situation peut rester longtemps invisible. Pourtant, elle peut avoir des conséquences très concrètes sur leur quotidien professionnel : fatigue, imprévus, rendez-vous médicaux, difficultés de concentration, charge mentale…
Alors une question se pose pour le manager :
Comment soutenir un collaborateur aidant sans entrer dans sa vie privée ?
Être aidant ne s’arrête pas à 9 heures
On ne dépose pas sa vie personnelle à l’entrée de l’entreprise.
Un salarié peut participer à une réunion tout en attendant les résultats médicaux de son conjoint.
Répondre à ses mails après une nuit passée auprès d’un parent.
Devoir soudainement annuler un rendez-vous parce qu’une situation se dégrade.
Et parfois, personne autour de lui ne sait ce qu’il traverse.
En France, le rôle de proche aidant est reconnu juridiquement et plusieurs dispositifs peuvent concerner les salariés, notamment le congé de proche aidant et, selon la situation, l’allocation journalière du proche aidant (AJPA). Les conditions dépendent de la situation de la personne aidée et de celle de l’aidant.
Mais avant même de parler de dispositifs, il y a une réalité humaine :
demander de l’aide au travail n’est pas toujours facile.
Pourquoi certains salariés aidants ne disent-ils rien ?
Parce qu’ils considèrent que cela relève de leur vie privée.
Parce qu’ils ne veulent pas être regardés différemment.
Parce qu’ils craignent que leur disponibilité ou leur engagement professionnel soient remis en question.
Ou tout simplement parce qu’ils ne se reconnaissent pas eux-mêmes dans le mot "aidant".
On peut accompagner son conjoint depuis des mois, gérer les rendez-vous de sa mère ou s’occuper quotidiennement d’un enfant en situation de handicap sans jamais s’être dit :
"Je suis proche aidant."
Le manager n’a donc pas à enquêter ni à poser un diagnostic sur la situation familiale de son collaborateur.
En revanche, il peut créer les conditions permettant à celui qui en a besoin de parler.
La première question n’est peut-être pas : "Qu’est-ce qu’il se passe ?"
Imaginons un collaborateur habituellement ponctuel et disponible.
Depuis quelque temps, il arrive parfois en retard. Il semble fatigué. Il demande davantage de souplesse dans son organisation.
Le réflexe pourrait être de demander :
"Qu’est-ce qui se passe chez toi ?"
Mais il existe une autre manière d’ouvrir la conversation :
"Je remarque que cette période semble compliquée. Est-ce qu’il y a quelque chose que nous pouvons ajuster dans ton travail ?"
La nuance est importante.
Dans un cas, on demande à la personne de raconter sa vie privée.
Dans l’autre, on reste dans le champ professionnel tout en ouvrant une porte.
Le salarié choisit ensuite ce qu’il souhaite partager.
Le manager n’a pas à devenir l’aidant de l’aidant
C’est probablement l’un des points les plus importants.
Lorsqu’un collaborateur nous confie une situation difficile, l’envie de l’aider peut nous entraîner très loin.
Chercher des solutions.
Donner des conseils.
Prendre régulièrement de ses nouvelles.
Vouloir alléger tout son travail.
Parfois même devenir son principal confident.
Mais accompagner ne signifie pas tout prendre en charge.
Le rôle du manager reste professionnel.
Il peut écouter, adapter ce qui peut raisonnablement l’être dans l’organisation du travail, informer sur les interlocuteurs et dispositifs existants et orienter vers les personnes compétentes.
Il n’a pas à résoudre la maladie du proche.
Il n’a pas non plus à porter seul la situation.
Trouver sa juste place, c’est aussi connaître ses limites.
Demander plutôt que décider
Lorsqu’on apprend qu’un salarié est aidant, la tentation peut être de décider à sa place :
"Je vais te retirer ce dossier."
"Ne viens pas à cette réunion."
"On va alléger ton activité."
L’intention est généreuse.
Mais la personne peut aussi vivre son travail comme un espace de stabilité, d’identité, de respiration ou simplement de normalité.
Ce dont elle a besoin n’est donc pas nécessairement de travailler moins.
Elle a peut-être besoin de davantage de prévisibilité.
D’un peu de flexibilité.
De pouvoir anticiper certains horaires.
Ou simplement de savoir qu’en cas d’urgence, elle pourra en parler sans être immédiatement jugée.
Une question change beaucoup de choses :
"Qu’est-ce qui t’aiderait concrètement à continuer à travailler dans de bonnes conditions ?"
Équité ne signifie pas forcément uniformité
Une difficulté revient souvent dans les équipes :
"Pourquoi cette personne bénéficie-t-elle d’un aménagement et pas moi ?"
Le manager peut alors se retrouver pris entre deux exigences : préserver la confidentialité d’un collaborateur et maintenir un sentiment d’équité dans l’équipe.
Il n’a pas à dévoiler la situation personnelle de la personne concernée pour justifier une décision.
Il peut en revanche rappeler un principe simple :
les situations individuelles peuvent nécessiter des réponses différentes, dans le cadre des règles de l’entreprise et du droit applicable.
Accompagner une situation particulière ne signifie pas accorder arbitrairement un privilège.
Cela signifie chercher les conditions permettant à chacun de continuer à travailler aussi sereinement que possible.
Et quand l’aidant commence à s’épuiser ?
Le manager n’est pas là pour poser un diagnostic médical.
Mais il peut être attentif à des changements professionnels : fatigue visible, difficultés inhabituelles, erreurs répétées, désengagement, absences ou surcharge.
Et surtout, il peut ouvrir la conversation.
"Comment ça se passe pour toi en ce moment au travail ?"
"Est-ce que ton organisation actuelle reste tenable ?"
"Souhaites-tu que nous regardions ensemble les ressources disponibles ?"
Selon l’entreprise et la situation, d’autres interlocuteurs peuvent ensuite prendre le relais : ressources humaines, service de prévention et de santé au travail, assistante sociale, référents internes ou organismes spécialisés.
Le manager n’a pas besoin d’avoir toutes les réponses.
Il a besoin de savoir qu’il n’est pas seul à devoir les trouver.
La juste place n’est ni l’indifférence, ni le sauvetage
C’est peut-être là que se trouve l’équilibre.
Ne pas dire :
"C’est ta vie privée, cela ne me concerne pas."
Mais ne pas devenir non plus :
"Donne-moi tout, je vais m’occuper de toi."
Entre les deux existe une posture beaucoup plus juste :
"Je respecte ce qui t’appartient. Et s’il y a quelque chose que nous pouvons faire dans le cadre du travail, parlons-en."
Cette posture laisse à chacun sa place.
Au salarié, celle de décider ce qu’il souhaite partager.
Au manager, celle d’accompagner ce qui relève du travail.
Aux professionnels compétents, celle d’intervenir lorsque leur expertise est nécessaire.
Être là, oui. Mais comment ?
Peut-être d’abord en cessant de croire qu’accompagner signifie avoir toutes les solutions.
Un manager peut déjà faire beaucoup en créant un espace où un collaborateur peut dire :
"En ce moment, c’est difficile."
Sans devoir tout raconter.
Sans avoir honte.
Sans craindre immédiatement d’être considéré comme moins engagé.
Et parfois, la première aide n’est pas une solution spectaculaire.
C’est une question :
"De quoi as-tu besoin pour que le travail reste possible ?"
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